Мария Камнева – основатель медицинской бизнес-школы BE WINNER, эксперт по организационному развитию медицинских организаций, архитектор модели PGM (путь пациента). В интервью она рассказывает, как пришла в медицину, почему в отрасли нет управленцев и где клиники теряют деньги.
– Мария, ваш путь в медицину начался не совсем стандартно. Как это произошло?
– Да, действительно, с самого начала для меня это не было осознанным выбором. Я планировала поступать в финансово-экономический вуз, но в 11 классе обстоятельства сложились так, что я выбрала медицинский колледж.
И тогда я выбрала медицинский колледж, скорее как компромиссный вариант. Но именно это решение в итоге определило всю мою дальнейшую жизнь. Я закончила колледж с красным дипломом и попала работать в частную стоматологическую клинику. И дальше начался путь, который, как я сейчас понимаю, был для меня очень важен: я прошла его с самых низов – от санитарки до ассистента врача, затем администратора и управляющего частной клиники.
– Что дало вам такое поэтапное погружение в сферу?
– Оно дало мне очень глубокое понимание того, как устроен медицинский бизнес в реальности, а не в теории. Я видела, как работает сервис, как принимаются решения, где возникают ошибки, как ведет себя команда, как чувствует себя пациент. И самое главное – я понимала, как это все взаимосвязано.
Позже, когда я уже работала управляющей и заместителем директора, это дало мне возможность управлять через понимание всех процессов.
– В какой момент вы поняли, что хотите выйти из операционного управления клиникой?
– Это был довольно сложный этап. Я проработала в управлении около семи лет и в какой-то момент поймала себя на мысли, что мне стало тесно. Я уже знала, как устроена клиника до деталей: финансы, персонал, бизнес-процессы, маркетинг. И у меня появился внутренний запрос – расти дальше.
Но куда – было непонятно. Возвращаться в операционку на более высокий уровень мне не хотелось. Были предложения стать директором сети, но я понимала, что это снова те же рамки. Период раздумий занял у меня примерно два года, это был некий внутренний кризис поиска себя.
– Что стало точкой выхода из этого кризиса?
– Обучение. Я пошла в институт гештальта. Сначала из интереса к личностному развитию, а потом это переросло в профессиональный путь. Начала изучать психологическое консультирование, коучинг, и в какой-то момент поняла: я хочу работать с руководителями, помогать им, но не внутри компании, а как внешний эксперт. Так я и пришла в организационное консультирование.
– Почему вы остались именно в медицинской сфере?
– Потому что это одна из самых сложных отраслей. Медицина – это постоянный баланс между этикой и бизнесом. С одной стороны, мы говорим про здоровье и ответственность, с другой – про экономику, бизнес-процессы, прибыль. И вот это соединение – очень сложная управленческая конструкция. А мне всегда были интересны именно такие задачи. Именно на стыке трех направлений – медицины, управления и психологии – сформировался подход, который позже стал основой методологии BE WINNER .
– Вы часто говорите, что в медицине нет управленцев. Почему?
– Потому что здесь важно уточнить: управленцы в медицине есть, там, где выстроена система. Их можно найти на рынке или вырастить внутри. Но проблема в сегменте растущих клиник. Это, как правило, команды на 30–80 человек, где бизнес уже вышел за рамки "ручного управления", однако полноценная система еще не сформирована.
В таких клиниках врач-предприниматель часто совмещает несколько ролей и не всегда до конца понимает, что такое управление как отдельная функция. Не выстроены ключевые процессы, в том числе путь пациента (PJM), который должен быть основой всей операционной модели.
При этом на рынке нет четкого, общепринятого понимания роли операционного руководителя для клиник такого масштаба. В итоге появляются разные гибридные позиции и "смешанные" управленческие модели, которые не дают устойчивого результата. Получается замкнутый круг: системе нужен управленец, но без системы его невозможно корректно встроить и реализовать его функцию.
– На каком этапе клиники чаще всего теряют пациентов?
– Если смотреть системно, то клиники теряют пациентов не в одной точке, а на протяжении всего пути пациента (PJM). В нем есть несколько основных переходов – от первого контакта до повторных и комплексных обращений. И на каждом из этих этапов в среднем теряется до 30% пациентов. Это базовая математика: в итоге до повторного лечения или комплексного ведения, когда пациентом занимается команда врачей, доходит всего 5–10%.
Из-за этого клиники вынуждены постоянно привлекать новых пациентов, вместо того чтобы выстраивать долгосрочные отношения с существующими. А пациенты, в свою очередь, оказываются в ситуации постоянного поиска "своего врача". Это и есть главный парадокс системы: при высоком спросе на медицинские услуги ни клиники, ни пациенты не получают устойчивого результата.
– Как вы решаете эту проблему?
– Мы готовим управленцев для медицинского бизнеса и внедряем системный подход в клиниках. С одной стороны, мы формируем у руководителей системное мышление, понимание того, как выстраиваются взаимоотношения между командой клиники и пациентом через путь пациента (PJM). Этому посвящена наша программа "Управляющий коммерческой медицинской организацией".
С другой стороны, мы работаем с растущими клиниками как наставники: помогаем внедрять и стандартизировать саму модель PJM в операционной работе, через которую синхронизируются все функции бизнеса: маркетинг, работа администраторов, врачей, сервис, команда и финансы.
Вообще, мы в BEWINNER рассматриваем клинику не как набор отдельных процессов, а как единую систему, в центре которой находится пациент и его путь – от первого контакта до долгосрочного взаимодействия с клиникой.
Если путь пациента не выстроен, команда не способна работать как единый организм. Каждый выполняет свою функцию: маркетинг приводит пациентов, администратор записывает на прием, врач лечит. Но между этими этапами нет связки, нет логики движения пациента.
В результате клиника теряет пациентов на каждом этапе и не понимает, где именно это происходит. А значит, не может управлять ни качеством, ни финансовым результатом. Когда же этот путь простроен как система, появляется управляемость: становится понятно, где точки роста, где потери и какие действия дают результат. И именно это позволяет клинике масштабироваться.
– Почему эта проблема стала особенно актуальной сейчас?
– Потому что изменился пациент, его восприятие медицинских услуг. Сегодня это миллениалы и поколение Z – люди, которые привыкли к сервису, прозрачности, понятности. Они хотят понимать, что с ними происходит, сколько это стоит, какие есть варианты, какой будет результат. И если клиника этого понимания не обеспечивает, они уходят к другим. При этом важно, что такой уровень сервиса невозможен сам по себе, он появляется только там, где процессы систематизированы и ими регулярно управляют.
– Почему медицине сегодня приходится становиться управляемым бизнесом?
– Потому что меняется сам рынок. Раньше в медицине во многом работали рекомендации, пациенты шли "к врачу". Сегодня все большее значение имеет сама клиника как система: ее бренд, команда, управляемость процессов. Пациенты тоже становятся более требовательными: они хотят прозрачности, гарантий, безопасности и понятного результата. И это уже невозможно обеспечить на уровне отдельного врача или разрозненных команд, работающих "в аренде".
Да, теневой рынок по-прежнему существует, но спрос постепенно смещается в сторону системных клиник. И именно поэтому управление становится основным фактором: без выстроенных процессов, команды и понятной модели работы клиника просто не выдерживает конкуренции.
– Чем сегодня занимается BE WINNER?
– У нас три ключевых направления:
- медицинская бизнес-школа, где мы готовим операционных управленцев для современных клиник;
- консалтинг, где мы внедряем не просто отдельные инструменты, а модель PJM как основную операционную систему управления коммерческой клиникой;
- профессиональные конференции и деловые мероприятия для лидеров медицинского рынка.
Наша задача – помогать клиникам становиться системными и масштабируемыми.
– В этом году вы также проводите бизнес-лагерь в Сочи. В чем его идея?
– Это формат, который мы сделали как альтернативу классическим конференциям. Среда, в которой управленцы могут выйти из операционной деятельности, посмотреть на бизнес со стороны и получить прикладные инструменты.
Но главная ценность нашего бизнес-лагеря – окружение, ведь на площадке собираются лидеры медицинского бизнеса, владельцы и управленческие команды. За счет этого за несколько дней происходит не только обучение, но и сильная управленческая перезагрузка.
Бизнес-лагерь BE WINNER пройдет 27–29 июня в Сочи, на Красной Поляне (отель Radisson), и уже седьмой сезон собирает более 200 владельцев и управленцев клиник. Участники работают с кейсами, проходят управленческие лаборатории и выстраивают системный подход к развитию медицинского бизнеса.
