Во время кризисов предпринимателям необходимо принимать особенно ответственные решения, от которых зависит дальнейшая судьба их бизнеса. Как не нанести компании дополнительный ущерб, а в перспективе обеспечить долгосрочный рост? Своим опытом делится Николай Хорьков – основатель и CEO группы компаний Fibertool, которая занимается производством и поставками оптоволоконного оборудования и компонентов. Свое дело он начал в то время, когда российская экономика восстанавливалась после кризиса 1998 г., а на кризисы 2008 и 2014 гг. ответил созданием новых рабочих мест – запустил новые проекты, которые успешно заняли свою нишу на рынке.

Николай, считается, что кризис – это время возможностей для предпринимателей и удачный момент для того, чтобы масштабировать бизнес. Это так?

– Действительно, во время кризиса возникают новые потребности и проблемы. Талантливые предприниматели, которые умеют адаптироваться к меняющимся условиям, могут воспользоваться этой ситуацией и предложить свои решения тем, кто в них заинтересован. Несмотря на то, что такой шаг обрекает их на определенный риск, я считаю, что в большинстве случаев этот риск оправдан.

На руку компаниям, которые уверенно чувствуют себя на рынке, играет три фактора.

  • Во-первых, в кризис освобождаются определенные ниши: слабые компании не справляются с новыми условиями, срывают договоренности, и у вас появляется возможность занять место конкурентов.
  • Во-вторых, расширение в кризис стоит намного дешевле, чем в стабильные времена.
  • В-третьих, сложности мобилизуют команду: сотрудники понимают, что от того, насколько эффективно они сработают, зависит судьба компании и их возможность получать стабильный доход.

 

Как руководителю компании понять: его бизнес можно масштабировать, или это поставит его компанию под угрозу?

– Безусловно, нет никакого смысла масштабировать проект, который не имеет потенциал для быстрого роста. Что я имею в виду? Вряд ли компания, которая делает невостребованный сервис или продукт, сможет без серьезных дополнительных затрат увеличить доходность. Время и деньги владельца, скорее всего, будут потрачены впустую. И, наоборот: скорее всего, в выигрышном положении окажутся предприятия, которые способны предложить рынку современные технологичные решения и продукты.

Еще один важный момент – у бизнеса должна быть прибыльная экономическая модель. Делать шаги по освоению новых рынков и запуску новой продукции невозможно, если у компании нет запаса денежных средств, который стабильно прирастает. Поэтому имеет смысл пересмотреть свои доходы, и, возможно, найти дополнительные источники заработка, чтобы обеспечить финансирование для поддержки роста.

Кроме финансовых ресурсов бизнесу необходимы и кадровые: компании, где вся работа построена исключительно вокруг экспертности владельца, который готов выкладываться на 200%, не смогут добиться высоких результатов. Поэтому если в вашей компании нет классных специалистов, которые способны обеспечить ее рост – стоит заняться их поиском.

 

Можете ли вы дать какие-то рекомендации предпринимателям, которые задумались о масштабировании?

– Прежде всего, необходимо наладить процессы внутри компании. Проанализируйте, где вы теряете время и ресурсы и как это исправить. Если мы говорим не о сфере услуг или консалтинга, а о предприятии, которое производит осязаемый продукт – будет полезно изучить инструменты бережливого производства и внедрить что-то из них на своей площадке.

Затем нужно правильно определить потребности своего рынка и оценить свои возможности. Для этого необходимо выстроить работу в двух направлениях. Во-первых, чаще общайтесь со своими клиентами: поинтересуйтесь, какие потребности и проблемы у них есть прямо сейчас и как вы можете их решить. Во-вторых, посмотрите, что делают ваши конкуренты, какие стартапы появляются в вашей отрасли в других городах и странах. Возможно, у вас появятся новые идеи. Еще одним полезным источником информации для вас могут стать аналитики и ученые, которые всегда в курсе новых трендов.

Проработайте возможность расширения географии. Возможно, в соседних регионах вы найдете новые рынки сбыта или партнеров, которые свежим взглядом оценят ваш проект и предложат новые идеи. Не обязательно ограничиваться границами России.

Когда в нулевые мы запускали производство сварочных аппаратов для оптоволокна, я объехал крупнейшие оптоволоконные предприятия в мире и договорился о совместном производстве с заводами Китая и Южной Кореи. У них были производственный мощности и серьезный опыт, у нас – уникальные разработки НИОКР для производства оборудования, которое отвечает запросам пользователей в нашем регионе. Вместе удалось создать сварочные аппараты, которые оказались весьма востребованы в России и странах СНГ, и сегодня мы занимает 60% рынка, вытеснив в этой нише даже глобальных лидеров, японских производителей.

Убедившись, что у вас есть ресурсы для расширения деятельности, определите цель, срок ее достижения и инструменты, с помощью которых она будет достигнута. Тщательно продумайте все технические стороны бизнес-плана.

 

Ваш бизнес – наглядный пример того, что масштабирование в кризис может открыть перед компанией новые перспективы. Поэтому хочется подробнее расспросить о том, как вы пришли к реализации этих проектов. В 2008 г вы основали интернет-провайдер "Атлас-Телеком" в Тамбовской области – что вас к этому подтолкнуло?

– Кризис 2008 г. был, в частности, связан с падением цен на нефть и металлы, которые составляют большую часть российского ВВП. Поэтому местные компании пострадали от него больше, чем бизнес во многих других странах мира. Предприятия в России тогда стали сокращать производство, увольнять сотрудников, на складах стала появляться невостребованная продукция.

Мы решили двигаться по другому пути и инвестировать в создание нового бизнеса. Совместно с нашими партнерами из Тамбовской области создали интернет-провайдер "Атлас Телеком", для реализации проекта использовали продукцию с наших складов. В то время, как большинство регионов все еще строили сети с использованием медных кабелей, мы решили строить на оптоволокне, и это стало нашим конкурентным преимуществом.

Было сразу несколько положительных эффектов. Во-первых, мы развернули телекоммуникационную сеть более чем на 2,5 тыс. км и охватили агломерацию с населением 1,5 млн человек – это позволило сделать интернет доступнее для большего количества жителей региона. Во-вторых, у компании появился собственный "испытательный полигон": на этой сети мы стали тестировать производимое нами оборудование, смотреть, как оно работает в комплексе, демонстрировать готовые решения в действии потенциальным клиентам. Это был уникальный опыт для рынка.

И, как я уже отметил, события 2008 г. подтолкнули нас к более активному выходу на международный рынок, прежде всего – в СНГ. Это было необходимо для того, чтобы снизить валютные риски и диверсифицировать каналы поставок. Сегодня мы видим, что это было правильное решение.

 

В ответ на кризис 2014 г. вы сосредоточились на развитии инновационных решений в рамках проекта Optolex*. Как вам удалось найти перспективную сферу для приложения усилий?

– Я всегда интересовался технологическими трендами. Еще до  кризиса в мире стала набирать популярность технология Fiber optic sensing*, на выставках появлялось все больше стендов, посвященных этой теме. В то время я активно общался с представителями научного сообщества, потому что моя компания занималась поставками оборудования для научных институтов, которые занимаются исследованиями в сфере оптики. Общение с учеными натолкнуло меня на мысль о реализации собственного проекта на основе этой технологии.

Я решил создать устройство для защиты периметра от несанкционированного проникновения, поскольку вопросы безопасности всегда были актуальными для транспортных и промышленных объектов. В то время активно развивался центр "Сколково", созданный для поддержки технологического предпринимательства. А с учетом того, что мы приступали к реализации инновационного проекта, мы решили подать заявку в этот инновационный центр. Так компания Optolex* прошла отбор и получила статус резидента “Сколково”.

Для этого прибора я разработал и запатентовал систему обработки данных с оптоволоконного кабеля, которая помогает охране вовремя получить сигнал о внештатной ситуации. Сегодня продукт используется для охраны периметра нескольких аэропортов в России и Казахстане, а также в Индии – для защиты трубопровода от незаконных врезок и соединений с трубами нефтеперерабатывающих заводов. Так через инновационные решения удалось выйти на новые рынки.

 

Как, развивая новые подразделения компании, не потерять существующих клиентов?

– Залог успеха – в тщательном планировании, распределении ресурсов и в поддержании контактов с существующими клиентами, несмотря на рост нагрузки по другим направлениям.

Нужно отметить, что новые офисы и подразделения должны работать на новые рынки и новые ниши: они должны привлекать новых клиентов, а не оттягивать уже существующих, иначе масштабирование приведет только к росту расходов.

Если говорить об опыте Fibertool, у компании восемь подразделений. Каждый филиал открывался для работы с конкретными регионами. Например, офис в Новосибирске был необходим компании для того, чтобы работать в этом регионе, но также и с клиентами в Центральной Азии, быть с ними в одном часовом поясе. Офисы в других странах открывали, чтобы наращивать продажи оборудования и предлагать качественный сервис на месте.

 

Кстати, если говорить о кризисе 2020 года, возникшем из-за распространения коронавируса: широкая география работы компании как-то помогла справиться со сложностями?

– Безусловно, это был позитивный эффект от масштабирования бизнеса. В то время, когда был введен локдаун, закрылись границы и начались перебои с логистикой, мы, имея офисы в разных регионах и странах, смогли продолжить работу.

Этот кризис отличался от всех предыдущих и стал для бизнеса настоящей проверкой на прочность. Преимущества были у финансово устойчивых компаний, которые до этого действительно занимались цифровизацией и смогли перевести сотрудников на удаленную работу. При этом в отличие от экономических, пандемический кризис стал самым тяжелым для масштабирования: в условиях, когда передвижения людей и грузов ограничены, компаниям сложно вести даже текущую деятельность.

 

Как оценить эффект от масштабирования бизнеса?

—  В первую очередь он должен выражаться в росте прибыли компании. Если после того, как новое подразделение заработало в полную силу, продажи не увеличиваются и доходы не растут – значит, на этапе планирования или реализации проекта была допущена ошибка. Есть еще несколько критериев, которые позволят вам оценить эффективность проведенной работы. Например, это показатели узнаваемости вашего бренда, популярности продукта в масштабах страны и мира, интерес со стороны инвесторов.

В результате масштабирования моя компания существенно выросла: штат достиг 180 человек, а годовой доход – 67 млн долларов США. Ежегодно выручка бизнеса растет на 15% в год. Мы постоянно изучаем рынок и ищем возможности для того, чтобы продолжать расти.

 

*Оптолекс, Файбер оптик сэнсин